weblogberichten

Over eerlijke makelaars en een klein beetje opgeven: leiderschap en governance in zorgnetwerken

Niemand twijfelt aan de noodzaak van toezicht op de kwaliteit en de veiligheid van zorg. Dat is onze opdracht. Wij vinden het belangrijk dat de zorg persoonsgericht is, gericht op het verbeteren van de kwaliteit van leven. We kijken naar de samenhang in de zorg rondom een persoon of gezin. Werken zorgverleners goed samen? Ook met de patiënt of cliënt, met ouders en mantelzorgers? Begrijpt ieder zijn rol in het zorgnetwerk, met respect voor die van anderen?

Ronnie van Diemen

In ons toezicht op zorginstellingen, zoals een ziekenhuis of verpleeghuis, kunnen we de bestuurder niet alleen aanspreken op de kwaliteit en veiligheid van de zorg, maar ook op hoe de instelling wordt bestuurd.  Voor dat laatste hebben we de ‘Governancecode Zorg’.

We zien de laatste jaren dat er steeds meer samenwerking tussen zorginstellingen nodig is om goede zorg te kunnen bieden. Daarom kijkt de inspectie ook naar persoonsgerichte zorg die in netwerken van zorgaanbieders wordt geboden. Maar kan de inspectie ook kijken naar de ‘governance’ van deze zorgnetwerken? Dat is een lastige vraag; wie in het netwerk is verantwoordelijk? Wat mag de inspectie verwachten van de organisaties in een zorgnetwerk? Kortom: kan de inspectie toezicht houden op leiderschap en governance in zorgnetwerken en zo ja, hoe doen we dat dan?

Leiderschap in netwerken is iets anders dan leiderschap in één organisatie.

Zes hoogleraren denken mee

Deze moeilijke, maar uitdagende vraag legden we voor aan zes Nederlandse hoogleraren. Met een kop koffie rond een lange tafel deelden deze wetenschappers hun visie op het nut en de noodzaak van samenwerking in zorgnetwerken, wat leiderschap daarin betekent en wat de rol van het toezicht hierbij zou kunnen zijn.   

De ideeën hierover liepen op sommige vlakken behoorlijk uiteen. Maar laat ik beginnen bij de gedachte waar we het over eens waren: leiderschap in netwerken is iets anders dan leiderschap in één organisatie. Het vraagt om andere vaardigheden en een andere taal. Dat komt doordat het om samenwerken gaat in een complex verband. Het vraagt om ‘soft skills’ die per situatie kunnen verschillen. Soms moet de leider van een netwerk bijvoorbeeld urgentie creëren om samen te werken (de gids). Of hij of zij moet partijen bij elkaar brengen en houden (de makelaar). En in andere situaties staat de interactie centraal (bemiddelaar) of moet de leider bepaalde omstandigheden creëren (architect).

Wederzijds vertrouwen

Een begrip dat de hoogleraren veelvuldig noemden, was wederzijds vertrouwen. Volgens sommigen is dit een absolute randvoorwaarde voor goede samenwerking tussen zorgaanbieders in een netwerk. Want als je elkaar niet vertrouwt, hoe kun je dan een duurzame relatie aangaan? Of moet je accepteren dat vertrouwen in netwerken nooit echt mogelijk is? Een van de wetenschappers stelde dat wanneer partijen zich verbinden om samen iets voor elkaar te krijgen (bijvoorbeeld samen de zorg voor kwetsbare ouderen verbeteren) zij altijd een stukje soevereiniteit moeten opgeven voor dat doel (de beste zorg voor de oudere).

Organisaties willen hun soevereiniteit zoveel mogelijk bewaken, daar zit hun budget en financiering. In organisatienetwerken moeten ze toch een stukje soevereiniteit durven opgeven. Anders krijg je Brexit-achtige situaties.

Volgens deze hoogleraar moet het netwerk juist om kunnen gaan met gebrek aan vertrouwen tussen de partijen. De governance moet zorgen voor samenhang in het netwerk.

Wat is een zorgnetwerk?

Dan is er ook nog de vraag hoe je een zorgnetwerk eigenlijk definieert. Er zijn veel verschillende zorgnetwerken; een netwerk voor Parkinsonpatiënten is heel anders dan een netwerk in de acute zorg of in de 1e lijn. Op welke schaal kijk je naar een netwerk? Eén academisch ziekenhuis alleen al registreerde zo’n 250 formele zorgnetwerken waarin het ziekenhuis participeerde. En daarbuiten zijn er nog talloze informele netwerken. Een netwerk is bovendien gelaagd; er zijn veel en wisselende actoren. Het fenomeen van netwerken is ook niet nieuw. Maar met de veranderingen in de zorg en de samenleving wordt de noodzaak om samen te werken in zorgnetwerken wel steeds groter. Want geen enkele zorgaanbieder is meer in staat om alleen alle zorg voor mensen met een complexe zorgbehoefte te bieden. En met de toename van de personeelstekorten in de zorg neemt de urgentie om samen te werken alleen maar toe. Die ‘sense of urgency’ helpt bij het vormen van de netwerkgedachte op bestuurlijk niveau. Maar dan ben je er nog niet op operationeel niveau, en juist daar moeten de veranderingen in samenwerkingsvormen uiteindelijk plaatsvinden.

Een van de hoogleraren, ook bestuurder van een grote kliniek verzucht met een glimlach: ‘Vroeger was het leven makkelijk als bestuurder, je maakte je druk alleen om je eigen instelling.’ Iedere week krijgt hij nu uitnodigingen om mee te doen in een nieuw netwerk, met een nieuw gezamenlijk doel.

Netwerken gaat over opgeven. En als er iets ingewikkeld is in mijn leven, dan is het opgeven. Mijn dokters verwachten dat ik in geen enkel netwerk iets opgeef. Soms is het heel goed om voor het eindresultaat wat op te geven (…) maar welk vraagstuk pak je dan als eerste aan en wie neemt het besluit daarover?

Hier komen we weer terug op het stukje soevereiniteit: wat is in het belang van de cliënt? Ben je bereid om daarvoor iets in te leveren en wat dan? Kun je ergens anders iets winnen? Hoe ga je daar als bestuurder mee om?

Tips en adviezen

Helaas is de wetenschap over governance niet te vatten in één blog. Maar hier toch in een notendop een aantal waardevolle tips en adviezen die de hoogleraren ons meegaven voor het toezicht op governance in zorgnetwerken.

De wetenschappers vonden het positief dat de inspectie nadenkt over toezicht op leiderschap en governance van zorgnetwerken. IGJ heeft een belangrijke rol in het agenderen en benoemen dat samenwerken in netwerken noodzakelijk is. Maar timing is belangrijk; effectieve zorgnetwerken komen niet zomaar tot stand en de vorming ervan heeft tijd nodig, dat kost meerdere jaren.

Verschaf de bestuurders taal en kennis over governance van netwerken. Ik denk dat dat een leuke manier zou zijn voor de inspectie om zo aan de slag te gaan met dit thema. De factor tijd is belangrijk, geef het een aantal jaren. Ga niet meteen aan de slag met toetsingskaders.

Dit advies werd aangevuld door een aantal andere aanwezigen: kijk ook wat je al in huis hebt aan kennis en welke toegevoegde waarde je zou kunnen bieden bij de vraagstukken die er zijn in zorgnetwerken. En let op de gelaagdheid en de context van een zorgnetwerk: die kunnen per netwerk erg verschillen. Vergeet ook niet dat er meer toezichthouders en andere spelers in het veld zijn. Zoek naar alignment met andere toezichthouders en bestuurders in veld. Hier is het zoeken naar een balans: kijk over sectoren heen, werk samen, maar blijf wel rolvast; je gaat uiteindelijk over de zorg, niet over de rest. Verken in een pilot samen met een zorgnetwerk wat de toegevoegde waarde van de inspectie zou kunnen zijn, wat werkt en doe dit vooral faciliterend.

Hier kwam ook een tegengeluid op: moet je je als inspectie wel altijd bemoeien met de governance van netwerken? Je zou per type netwerk kunnen kijken hoe intensief je je toezicht inricht.

Een concrete tip: duik nog eens in calamiteitenonderzoeken waar zorgnetwerken bij betrokken waren.  Zijn er dan patronen te ontdekken die te herleiden zijn tot onderliggende governance vraagstukken? Of kun je dit doen met toekomstige casuïstiek en daar een paar verdiepende vragen stellen over governance?

Jullie casuïstiek is heel waardevol, je ziet herhaalfactoren in de calamiteiten. Wat zijn de mechanismen die daaronder zitten? En hoe kun je die gebruiken in je toezicht? Dan heb je wat je wil onderzoeken.

Al met al een inspirerende ochtend en genoeg stof tot nadenken over hoe we hier als inspectie mee verder gaan. We vinden het belangrijk om de praktijk en de wetenschap te verbinden. We zetten de lijn van het agenderende en stimulerende toezicht op zorgnetwerken voort en we evalueren continu de dingen die we aangaan. Was het zinnig, wat kunnen we er van leren? Heeft u suggesties voor ons toezicht? Laat het ons weten, we leren ook graag van u!

Ronnie van Diemen-Steenvoorde, inspecteur-generaal

Reactie toevoegen

U kunt hier een reactie plaatsen. Ongepaste reacties worden niet geplaatst. Uw reactie mag maximaal 2000 karakters tellen.

Uw reactie mag maximaal 2000 karakters lang zijn.

Reacties

  • Allereerst wil ik jou en je collegae van IGJ complimenteren met jullie visienota "Goede zorg in zorgnetwerken" en de opvolging daarvan (Magazine toezicht op zorgnetwerken). Als belangrijke speler in de gezondheid(szorg) leveren jullie hiermee een belangrijke bijdrage aan de essentiële ontwikkeling naar zorgnetwerken als stakeholder ecosystemen van het gezondheidslandschap van de client. Sinds ongeveer 10 jaar zet ik mij ook hiervoor in, waarbij ik met veel plezier samenwerk met Paul de Beurs, psychiater np en mediator. In ons werk met diverse professionals en organisaties in de zorg maken we gebruik van inzichten en ontwikkeling van sociale netwerken en interactiepatronen in uiteenlopende samenwerkingsverbanden. Op basis van onze ervaring en ook de theorie (complex adaptieve systemen) ben ik op een aantal gebieden in jouw uitstekende blog een andere mening toegedaan dan die van de zes hoogleraren. Dit betreft onder andere de definitie van een zorgnetwerk en leiderschap. Ook bij leiderschap in organisaties gaat het in essentie om leiderschap in netwerken. Tevens zie ik leiderschap vanuit een breder perspectief, namelijk leiderschap in een complex systeem dat uitgaat van de dynamiek in het systeem vanuit degene om wie het allemaal draait: de client. Voor nadere informatie verwijs ik graag naar de website (www.3nd.nl) waar we onder "blogs" onze inzichten en ervaringen delen met de zorg- en andere professionals waarmee we samenwerken. Met vriendelijke groet, Nanne Dodde

    Van: Nanne Dodde | 08-06-2019, 14:19